Бюджетирование: цели, задачи, виды и методы организации бюджетирования

Бюджетирование (budgeting) – это процесс составления, исполнения, контроля и анализа финансово-экономических планов (бюджетов) компании. По сути, бюджеты являются количественным и суммовым отражением стратегических целей коммерческих компаний и государственных организаций.

Итак, существует инструмент, который при умелом использовании, позволяет своевременно выявлять угрозы существованию фирмы и прогнозировать, насколько это вообще возможно, ее будущее развитие. Это бюджет.

Бюджет как инструмент управления бизнесом, позволяет сформировать единый информационный контур, который включает в себя:

• Стратегию развития;
• Долгосрочный план развития;
• Краткосрочный план развития;
• Систему оценки доходов и расходов;
• Систему отчетности для контроля стоимостных параметров предприятия: структуры активов, капитала и обязательств (баланс); финансового результата (отчет о доходах и расходах); денежного потока (отчет о движении денежных средств);
• Систему сбора и анализа фактических данных применительно к данным утверждённого плана;
• Механизмы диалога и обратной связи между собственниками, менеджментом и ключевыми специалистами компании.

Бюджетирование как система управлением бизнесом помогает собственникам, менеджменту и ключевым специалистами прогнозировать результаты деятельности компании. Цель бюджетирования на каждом предприятии может быть своя. И во многом зависит от того, для кого или чего составляется бюджет (например, для всего предприятия или только для его отдельных структурных подразделений). Общие цели бюджетирования, конечно, существуют, так, например, ряд экономистов выделяют главную цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании на каждом этапе бизнес-планирования.

Качественно составленные бюджеты помогают:

• планировать и контролировать как доходы, так и расходы предприятия, а также его отдельных направлений или проектов;
• планировать и эффективно распределять использование ресурсов — трудовых, материальных, финансовых;
• планировать и контролировать своевременное исполнение финансовых обязательств — например, производить расчеты с поставщиками и покупателями, выплачивать проценты по кредитам, планировать налоги, выплаты заработной платы сотрудникам организации;
• прогнозировать кассовые разрывы — ситуации, когда денег на счетах компании не хватает для погашения текущих операционных расходов;
• планировать и контролировать расходы структурных подразделений компании;
• контролировать достижение плановых показателей по выручке, себестоимости, прибыли от продаж, чистой прибыли, EBITDA (объём прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации).

Как уже говорилось выше, бюджет могут составлять как для всей компании в целом (бизнес-план), так и для её отдельных структурных подразделений или инвестиционных проектов. Тем ни менее, все бюджеты делят на два основных вида:

Виды бюджетов:

• функциональные (операционные) бюджеты;
• финансовые (мастер) бюджеты.

Операционные бюджеты — это бюджеты, при помощи которых прогнозируют доходы и расходы в следующем операционном периоде, включая прогнозы продаж (выручки), производства и операционных расходов (себестоимости). Их составляют в финансовых и/или натуральных показателях — так, например, в количестве перевезенного груза (для транспортных компаний) — по каждому бизнес-процессу, виду деятельности компании.
Как правило к операционным бюджетам относятся: план продаж (по видам деятельности), себестоимость, бюджет снабжения (закупок), бюджет запасов, бюджет затрат на оплату труда и социальные выплаты, инвестиционный бюджет, бюджет управленческих расходов, бюджет коммерческих расходов, бюджет прочих доходов и расходов.

Финансовые бюджеты — это бюджеты, отражающие плановые денежные (финансовые) потоки предприятия в ходе осуществления хозяйственной деятельности. Как правило, финансовые бюджеты включают в себя: бюджет доходов и расходов, отчёт о движении денежных средств, отчёт о прибылях и убытках, управленческий баланс. В них объединяют информацию из операционных бюджетов и отражают итоговые финансовые показатели всей компании.

К финансовым бюджетам относятся:

Бюджет доходов и расходов (БДР) — это бюджет, который показывает ожидаемую выручку, затраты и прибыль компании на всем горизонте планирования. В БДР все доходы и расходы группируют по направлениям деятельности, видам доходов и расходов (с необходимой степенью детализации по статьям затрат). Кроме того, бюджет доходов и расходов позволяет заблаговременно определить ожидаемый уровень рентабельности бизнеса (проекта) и контролировать его в течении всего отчетного периода.

Важно! Бюджет доходов и расходов составляют по методу начисления, — это означает, что все доходы и расходы предприятия отражаются в нем в момент возникновения, вне зависимости от фактического получения денежных средств или оплаты.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) — это бюджет, который показывает плановое и/или фактическое движение наличных и безналичных денежных средств организации за определенный промежуток времени. БДДС показывает ожидаемые поступления денежных средств и платежи по всем видам деятельности компании. Как правило, бюджет составляют по графикам поступлений денежных средств (например, поступления от покупателей по заключенным договорам) и платежей компании (например, платежи по кредиторам, налогам и сборам).

Важно! Бюджет движения денежных средств составляют по кассовому методу, — это означает, что все денежные потоки предприятия отражаются в нем в момент фактического получения денежных средств или оплаты.

Управленческий баланс (Баланс) — это бюджет, который представляет собой инструмент управления финансами и помогает планировать активы и пассивы компании, учитывая имеющиеся остатки компании (например, запасы, дебиторскую и кредиторскую задолженность).

Исходя из вышеизложенного, систему бюджетирования можно разделить на следующие типы бюджетов:

• Главный (основной) – бюджет по предприятию в целом;
• Частные – бюджеты по центрам ответственности (ЦФО), скользящие, операционные, финансовые, инвестиционные, статичные и гибкие (т.е. по различным сценариям).

В процессе бизнес-планирования на предприятиях применяются принципы долгосрочного и краткосрочного планирования.

Принцип долгосрочного планирования:

• Базируется на стратегии развития.
• Основывается на средневзвешенной оценке потенциала рынка и консервативной оценке ресурсного обеспечения.
• Опирается на максимально взвешенную оценку конкурентного окружения.
• Предполагает расчет чистой приведённой стоимости денег и внутренней ставки доходности с ориентиром на заданное собственником целевое значение ставки дисконтирования.
• Учитывает реальный дивидендный поток в сторону собственников.

Долгосрочное планирование предполагает оценку потенциала развития компании на несколько лет вперед. Оптимальным горизонтом долгосрочного планирования для капиталоёмкого бизнеса является период в 25-30 лет, компаний с низкой долей внеоборотных активов не более 10 лет.

Принцип краткосрочного планирования:

• Базируется на стратегии развития.
• Основывается на параметрах долгосрочного плана развития и раскрывает его в деталях.
• Опирается на оценку текущего конкурентного окружения.
• Исключает расчет чистой приведённой стоимости денег и внутренней ставки доходности.
• Детально отражает структуру и динамику активов, капитала и обязательств, финансового результата, денежного потока.
• Подробно описывает драйверы доходов и расходов, отдельные объекты планирования, штатное расписание.
• Учитывает реальный дивидендный поток в сторону собственников.

Краткосрочное планирование предполагает оценку потенциала развития компании на несколько лет вперед. Оптимальным горизонтом краткосрочного планирования является период в 3-5 лет.

Существует два основных подхода к организации бюджетного процесса:

Сверху вниз. Директивный подход, когда руководство компании самостоятельно разрабатывает стратегию развития компании, а персонал выполняет поставленные цели. При таком подходе плановые показатели спускаются от топ-менеджмента в структурные подразделения (без корректировок). Структурные подразделения, в свою очередь, детализируют укрупнённые бюджеты и превращают их в операционные.

Снизу вверх. Подход, при котором к процессу составления бюджетов подключается операционный персонал компании. Руководители структурных подразделений самостоятельно составляют бюджеты, согласовывают между собой ключевые показатели, после чего бюджеты объединяются в один Бизнес-план для всей компании. Данный подход увеличивает вовлечённость нижестоящих руководителей в процесс бизнес-планирования и повышает дисциплину исполнения бюджетов компании в течении отчетного периода.

Методы бюджетирования напрямую зависят от того, какую базу то или иное предприятие использует для подготовки Бизнес-плана. Расскажем о трех основных — попроцессном бюджетировании (Activity-based budgeting), приростном и бюджетировании с нуля.

Попроцессное бюджетирование (Activity-based budgeting) — это метод составления бюджета, позволяющий с высокой точностью спланировать и обосновать расходы компании. Попроцессный метод позволяет контролировать и сдерживать затраты, планировать и обосновывать бюджеты подразделений, работа которых не связана напрямую с операционной деятельностью, определить уровень загрузки ресурсов (сотрудников, машин и механизмов), выявить неэффективные бизнес-процессы, которые можно передать на аутсорсинг не профильных функций.

Приростное бюджетирование — это метод составления бюджета, позволяющий формировать бюджетные показатели на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущих периодах хозяйственной деятельности предприятия. Приростное бюджетирование позволяет корректировать плановые показатели с учётом ожидаемых изменений в работе компании. Например, с учётом маркетинговой стратегии, роста объёмов продаж, роста объёмов производства, изменения оптовых и розничных цен, инфляции и прочих сценарных условий.

Бюджетирование с нуля — это метод составления бюджета, при котором фактические значения бюджетов предыдущих периодов не принимаются во внимание. Основой для бюджетов при бюджетировании с нуля выступают прогнозы продаж, нормативы затрат и финансово-экономические расчёты. Цель метода — максимально точно спрогнозировать все доходы и расходы компании (проекта) и включать в бюджет только те, которые действительно повлияют на финансово-экономический результат.

Организация бюджетирования, а также процесс составления, исполнения, контроля и анализа финансово-экономических планов (бюджетов) компании зависит от многих факторов, среди которых можно выделить:

• Специфика фирмы и отрасли.
• Особенности действующего законодательства.
• Культурный уровень пользователей отчетности.
• Уровень профессиональных компетенций и технической культуры специалистов, отвечающих за подготовку отчётности.
• Глубина и периодичность запросов.
• Организационная структура и способы построения коммуникаций внутри фирмы.

Важно помнить, что система бюджетирования ориентирована на сбор, обобщение, анализ и оценку ровно тех фактических данных, которые в полной мере необходимы для принятия ответственными лицами взвешенных решений, способных купировать все известные вероятные угрозы и при этом максимально раскрыть потенциал фирмы.

Управление процессом бизнес-планирования и бюджетирование, в частности, предполагает следующую последовательность действий:

1. Разработку стратегии развития.
2. Разработку долгосрочного плана развития.
3. Разработку краткосрочного плана развития.
4. Формирование системы оценки драйверов доходов и расходов.
5. Формирование системы отчетности для контроля стоимостных параметров фирмы:

• o структуре активов, капитала и обязательств (баланс);
• о финансовых результатах (отчет о доходах и расходах);
• o денежных потоках (отчет о движении денежных средств).

6. Формирование системы сбора и анализа фактических данных применительно к данным утверждённого плана.
7. Формирование механизмов диалога и обратной связи между собственниками, менеджментом и ключевыми специалистами.

Безусловно, жизнь вносит свои коррективы и чаще всего целостная система формируется постепенно и не всегда от первого шага к последнему, как это указано выше.

Независимо от размера и характера вашего бизнеса, мы можем удовлетворить все ваши потребности в вопросах организации внедрения бюджетирования и бизнес-планирования на предприятии, от подготовки годовой консолидированной отчетности до комплексной постановки управленческого учета и отчетности.

Чтобы заказать внедрение системы бюджетирования (1С / Excel), вы можете направить запрос на предоставление технико-коммерческого предложения (ТКП) по электронной почте «GL Group Consulting» – hello@glgroup.su или позвонить по телефону 8 (800) 555-38-12 – консультация эксперта GL Group, бесплатно!