KPI – ключевые показатели эффективности: примеры, система, показатели

Показатели KPI работников организации должны обеспечивать перевод стратегии и долгосрочной программы стратегии развития компании в форму конкретных показателей оперативного управления на текущий год, фокусирующих деятельность руководителей и работников на достижении конкретных целевых значений KPI.
До начала процесса разработки KPI разрабатывается (актуализируется) дерево показателей организации. Дерево показателей обеспечивает логику декомпозиции стратегических целей и показателей KPI для формирования целевых значений руководителей.

В KPI для менеджера включаются показатели, за которые он несет преимущественную ответственность (за исключением случаев установления командных KPI). В случае, если менеджер становится участником пилотного проекта и принимается решение о распространении на него правил проектного премирования, KPI, включенные в его систему премирования, не должны дублировать вехи проекта и показатели результативности выполнения вех проекта, за которые выплачивается проектная премия (за исключением понижающих/отсекающих KPI, которые совпадают с финальной вехой проекта).
Участник проекта может инициировать постановку KPI работникам, не являющимся участниками проекта, но оказывающими влияние на достижение целей проекта. Такой KPI работнику может быть установлен только по согласованию с его непосредственным руководителем.
Основной принцип формирования показателей KPI – принцип декомпозиции верхнеуровневых показателей до уровня конкретного исполнителя. Каскадирование KPI применяется для командных показателей или KPI, для достижения которых невозможно передать необходимые полномочия одному работнику.
Верхнеуровневые показатели могут быть каскадированы не более чем до уровня руководителей структурных подразделений, отвечающих за достижение данного показателя. В KPI специалистов верхнеуровневые показатели без декомпозиции не устанавливаются. Верхнеуровневые показатели могут быть декомпозированы по целевым значениям на уровень специалистов не полностью, при условии, что недекомпозированная компонента установлена в зоне ответственности руководителя структурного подразделения.
Верхний уровень КПЭ не устанавливается, если его достижение не влечет ощутимой пользы для организации / процесса/ деятельности и не влияет на повышение эффективности.
Качественные показатели KPI:

Разработка локально-нормативных и аналитических документов, регламентов, порядков, стратегий, концепций, требований, методических пособий, справок и т.п.;
Выполнение плана работ;
Выполнение мероприятий в установленные сроки;
Оптимизация процесса по сокращению сроков выполнения мероприятий;
Оптимизация процесса по количеству представленных форм, отчетов и т.п.;
Обеспечение контроля качества и своевременности обработки документов;
Наличие замечаний/недостатков по результатам проверок;
Наличие поощрений/благодарностей;
Качество и своевременность исполнения поставленных задач.

Работникам, для которых сложно оцифровать их непосредственное влияние на бизнес-результат, стратегическое развитие организации или развитие бизнес-функций, индивидуальная карта KPI может не разрабатываться, а расчет уровня выполнения KPI за отчетный период проводится с учётом корректирующего коэффициента (на основе уровня выполнения командного KPI, KPI непосредственного руководителя и оценки руководителя).

Принципы формирования показателей KPI

Принцип фокусности. С целью обеспечения фокусирования работников на ключевых приоритетах деятельности в зоне их ответственности в показателях KPI может быть от трех до восьми показателей без учета понижающих и отсекающих KPI. Минимальный вес KPI – 10%. Понижающих и отсекающих KPI в совокупности не может быть более четырех.
Принцип сбалансированности. KPI не должны поддерживать друг друга (когда достижение одного КПЭ автоматически обеспечивает достижение другого) или противоречить друг другу (когда выполнение одного KPI автоматически исключает достижение другого). Выполнение KPI одного структурного подразделения не должно противоречить выполнению KPI другого структурного подразделения.
Принцип SMART. Все показатели KPI должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и иметь четкий период исполнения.
Принцип амбициозности.

KPI должны быть ориентированы на рост финансовых и производственных результатов организации, снижение негативных рисков для организации или повышение качества выполняемых работ/услуг.
Целевые значения KPI устанавливаются исходя из опережающей динамики по основным показателям. Для формирования целевого значения также могут быть использованы лучшие внешние по отношению к лидерам рынка значения показателя (бенчмарки) и нормативы.
Нижний уровень выполнения KPI должен реалистично превосходить фактическое значение показателя за предыдущий год, за исключением случаев, когда по объективным причинам удержание нижнего уровня также требует усилий.
Верхний уровень должен, как правило, характеризовать идеальное целевое состояние показателя. Отклонение верхнего уровня КПЭ от целевого значения, как правило, должно быть больше, чем отклонение нижнего уровня от целевого значения.
Прирост уровня вознаграждения за достижение верхнего уровня KPI должен быть соизмерим с усилиями, необходимыми для его достижения и полученным результатом.

Принцип периодичности.

KPI устанавливаются не менее чем на один календарный месяц, квартал, год.
Принцип обоснованности оценки достижения KPI. Система KPI должна поддаваться оценке посредством достоверных источников: ИТ-системы, независимые отчеты (источник данных указывается в паспорте KPI). Оценка KPI может быть выставлена смежными подразделениями, либо может быть перепроверена независимыми работниками, внутренним или внешним аудитом.

Принцип исключения конфликта интересов. В паспорт KPI работника, выполняющего контрольные функции достоверности расчета показателя, не может быть установлен показатель, который он контролирует.

Подведение итогов выполнения показателей KPI

Сроки подведения итогов выполнения KPI менеджеров организации за прошедший период (месяц, квартал, год) и предоставление перечня необходимых документов для подведения итогов (в том числе оценки выполнения функциональных KPI менеджером), ответственное лицо инициирует процесс подведения итогов выполнения показателей KPI компании, направляя в адрес руководителя организации, пакет документов, в том числе:

Приказ о начале процедуры подведения итогов выполнения показателей KPI для менеджера за прошедший год, с указанием сроков подведения итогов и предоставления информации о фактическом выполнении KPI работников (с подведенными итогами);
перечень оценок выполнения функциональных KPI, полученных от функциональных руководителей;
утвержденные результаты выполнения показателей KPI заместителя генерального директора организации за прошедший год;
шаблон (пример) сводной таблицы предоставления результатов выполнения KPI (далее – Сводная таблица);
методические указания и рекомендации по подведению итогов выполнения KPI.

Заместители генерального директора/ руководители структурных подразделений в соответствии с направленными документами:

подводят итоги выполнения KPI работников;
заполняют Сводную таблицу с приложением к ней либо материалов, подтверждающих уровень выполнения KPI, либо, в случае невозможности приложения данных материалов – письменных комментариев по каждому показателю;
передают оригиналы подписанных отчетов о выполнении KPI работников с подведенным итогом выполнения, а также KPI для хранения. Срок хранения – от 1-3 лет;
Оценки выполнения KPI, относящихся к деятельности смежных подразделений, обязательно должны быть завизированы руководителем смежного подразделения.
Ответственный работник с момента получения материалов проверяет представленные показатели KPI с подведенными итогами выполнения на предмет правильности внесения оценок выполнения в систему KPI, расчет взвешенных и итоговых коэффициентов выполнения KPI, наличие подписей согласования. В случае наличия замечаний, ответственный работник компании вносит их в систему KPI и направляет исправленный отчет KPI по электронной почте в адрес заместителя генерального директора/руководителя структурного подразделения. Заместитель генерального директора/руководитель структурного подразделения устраняет данные замечания и направляет доработанные материалы ответственному работнику организации на согласование в установленный срок.
Ответственный работник организации обрабатывает данные по результатам выполнения показателей KPI по всем работникам и подготавливает аналитические материалы для предоставления Генеральному директору организации

Контроль и ответственность

Владельцем процессов формирования, актуализации и подведения итогов выполнения KPI для менеджеров назначается руководителем организации. Все работники, являющиеся участниками процесса формирования, актуализации и подведения итогов выполнения KPI несут дисциплинарную ответственность за соблюдение требований контроля, в том числе за:

соблюдение требований методических документов, регламентирующих процесс работы с показателями KPI;
соответствие KPI работников организации требованиям, указанным в методических документах, регламентирующих процесс работы с KPI для менеджеров;
своевременное представление материалов в полном объеме заместителям генерального директора/руководителям структурных подразделений;
наличие утвержденных KPI у работников организации, участвующих в процедуре оценки эффективности деятельности на текущий год;
наличие KPI с подведенным итогом выполнения за прошлый год у работников, у кого были сформированы KPI;
хранение отчетов выполнения показателей KPI работников организации на текущий год и KPI менеджеров с подведенными итогами выполнения за прошедший год.

Ответственный работник несет ответственность за:

своевременное представление материалов в полном объеме по запросу работников организации;
качественный анализ материалов, направляемых руководителями в адрес ответственного работника в процессе формирования, актуализации и подведения итогов выполнения KPI работников организации;
методологическую поддержку процессов формирования, актуализации системы KPI и подведения итогов выполнения показателей KPI;
соблюдение сроков актуализации KPI в соответствии с требованиями методических документов, регламентирующих процесс работы с KPI в зоне его ответственности.

Заместители генерального директора/руководители структурных подразделений несут ответственность за:

организацию процесса формирования и поведения итогов выполнения KPI работников подчиненных структурных подразделений;
соблюдение сроков разработки, утверждения показателей KPI на текущий год и подведение итогов выполнения показателей KPI за прошедший год работников, находящихся в их подчинении в зоне их ответственности;
качество устанавливаемых показателей KPI работнику в соответствии с требованиями методических документов, регламентирующих процесс работы с системой показателей эффективности KPI;
соблюдение сроков разработки и подведения итогов выполнения KPI работников структурных подразделений;
соблюдение сроков актуализации системы показателей эффективности KPI в соответствии с требованиями методических документов, регламентирующих процесс работы с показателями эффективности KPI в зоне их ответственности;
наличие утвержденных показателей эффективности работников, находящихся в прямом подчинении, кому было принято решение о формировании показателей KPI на текущий год;
своевременное ознакомление подчиненных с показателями KPI;
наличие показателей эффективности KPI с подведенным итогом выполнения за прошлый год у работников, находящихся в прямом подчинении, кому были сформированы показатели эффективности KPI;
актуальность и достоверность показателей, уровней их выполнения, распределение веса показателей, установленных в показателях эффективности работников подразделения на текущий год, корректность методики их расчета, определенной в системе KPI;
достоверность информации по итогам выполнения показателей эффективности KPI за прошедший год, соответствие расчетов фактических уровней выполнения показателей методике расчета, утвержденной в системе KPI.

Руководители смежных подразделений, участвующих в процедуре формирования/подведения итогов выполнения KPI работников других подразделений, несут ответственность за:

качество декомпозиции показателей в зоне их ответственности;
актуальность и достоверность инициированного/согласованного ими показателя, уровней его выполнения, веса показателя, установленного в KPI работников смежного подразделения на текущий год, корректность методики его расчета, определенной в системе KPI;
достоверность информации по итогам выполнения инициированного/согласованного ими KPI за прошедший год в системе показателей KPI работника смежного подразделения, соответствие расчета фактического уровня выполнения показателя методике расчета, утвержденной Генеральным директором организации.

Остались вопросы? Спросите у нас

Если у вас есть дополнительные вопросы: что такое ключевые показатели эффективности, как сформировать эффективную систему ключевых показателей эффективности (KPI) или хотите узнать о том, как определиться с перечнем показателей KPI для менеджера, спросите у нас.
Чтобы воспользоваться профессиональными услугами консалтинга, ит-аутсорсинга, автоматизации бизнеса, вы можете отправить запрос по электронной почте GL Group Consulting – hello@glgroup.su или позвонить по телефону +7(981)745-70-08.

КОНСУЛЬТАЦИЯ – БЕСПЛАТНО!